Фото: Дмитрий Старцев
По оценкам Аналитического центра НАФИ, более 13 млн работающих россиян буквально сгорают на работе, это почти каждый пятый трудоспособный житель страны.
Борьба с апатией и потерей интереса к профессиональным задачам, становятся настоящими вызовами для больших и малых компаний. Одним из прогрессивных способов помочь сотрудникам снова ощутить прилив сил и желание работать, становится геймификация - внедрение в трудовой процесс игровых элементов. О том, как устроена эта система, рассказал «Блокноту» заместитель директора департамента по работе с клиентами ПАО АКБ «Металлинвестбанк» Дмитрий Старцев, разработавший авторскую методику геймификации для специалистов отделов продаж, основанную на персонализированной системе мотивации сотрудников.
- Дмитрий, ваша методика получила широкий отклик в профессиональном сообществе благодаря применению уникальных механизмов, предотвращающих выгорание сотрудников. На чем основана эта система?
- Вообще, геймификация применяется во многих компаниях, в первую очередь ее внедряют в отделах продаж. Дело в том, что продажи, особенно холодные, когда сотруднику нужно обзванивать клиентов и предлагать им товары или услуги, - достаточно стрессовая сфера, несмотря на высокие заработки и хорошие карьерные перспективы. Выгоревшие специалисты перестают проявлять инициативу, допускают ошибки, забывают про свои задачи. Поэтому задача любого руководителя, стратега, - сделать так, чтобы люди не увольнялись и оставались «заряженными» на работу, на результат, хотели зарабатывать, строить карьеру. Конечно, со стороны кажется, что руководителю проще всего взять и уволить такого выгоревшего специалиста, но нужно понимать, что, во-первых, нового сотрудника еще нужно обучить, во-вторых, люди сейчас не боятся увольнений, те же «зумеры» или «миллениалы», предчувствуя выгорание, могут и сами уволиться. Ну и неправильно это, увольнять человека, когда ему можно помочь ощутить интерес к работе и к жизни.
Геймификация — это достаточно широкое понятие, и применяться она может по-разному. Я при создании своей системы исходил из того, что все люди разные, и поэтому мотивировать через игровые инструменты их тоже нужно исходя из индивидуальных особенностей. Получилась гибридная система, основанная на персональной мотивации. Она бывает разных типов. Так, при достиженческом типе мотивации сотруднику нужно что-то получить от компании, например, ценный приз. Здесь самый простой инструмент — ежегодный или ежеквартальный конкурс на самые высокие показатели продаж. У нас победители получают модные гаджеты. Мотивацию через ценные призы или денежные премии применяют многие компании, это не наше ноу-хау.
Но далеко не все сотрудники заинтересованы в том, чтобы участвовать в этом соревновании, бороться за гаджеты. Есть так называемый процессный тип мотивации, когда для работника лучшим призом будет дополнительный отгул, лишний день к отпуску или удаленка. А есть тип мотивации, когда сотрудник душой болеет за развитие компании, когда стимулом может стать участие в стратегических сессиях, например, по выбору концепции и названия нового тарифа, встреча с высшим руководством, также таких сотрудников мотивируют почетные грамоты и мерч с корпоративной символикой.
- Ваша уникальная методика имеет широкие горизонты для масштабирования во многих сферах, в том числе и далеких от банковского сектора. Рассматриваете ли вы возможность ее внедрения в других отраслях экономики.
- У меня есть приятель, который реализовал схему с баллами в своей небольшой торговой сети. Сотрудники получают дополнительные баллы за участие в инвентаризациях, когда выходят на работу, чтобы подменить приболевшего коллегу и так далее. А потратить баллы могут в этом же магазине. Это доказывает, что система хорошо работает в разных отраслях. Но для ее внедрения важна согласованность действий на всех уровнях. Например, наша особенность, что мы дали сотрудникам возможность участвовать в стратегических сессиях и встречах с высшим руководством. Далеко не во всех компаниях принято, чтобы топ-менеджмент общался за деловым завтраком пусть с очень эффективным, но все же рядовым специалистом.
- По вашей инициативе разработана система, позволяющая в принципе сократить количество стрессовых моментов в отделах продаж и повысить эффективность их работы за счет кастомазации CRM. Какие главные особенности этого не имеющего аналогов ноу-хау?
- Если говорить в глобальном смысле, мы избавили сотрудников от необходимости заниматься спам-звонками. Все сталкивались с ситуацией, когда неожиданно звонит работник банка и предлагает, например, взять кредит. Я сам занимаюсь B2B-сектором, то есть, сферой корпоративных продаж. У нас в отрасли взаимодействие клиентов с банками построено примерно также. Реакция на такие звонки со стороны клиентов часто негативная, а сотрудник, когда ему постоянно отказывают, как раз и выгорает.
Чтобы понимать реальные потребности клиента, мы модернизировали нашу CRM-систему, специальное программное обеспечение, оно используется отделами продаж, чтобы вести единые базы клиентов, сохранять все данные о звонках, сделках, осуществлять электронный документооборот. Конечно, работать с клиентами можно и без CRM или же использовать эту платформу от случая к случаю, но тогда велика вероятность, что какого-то клиента могут забыть или не довести сделку до конца.
Мы к нашей CRM подключили внешние источники данных, что позволило в рамках одного клиента собирать всю самую актуальную информацию, например, какую продукцию выпускает компания, какая у него выручка. При этом у нас, как у банка, есть внутренние сведения, какими финансовыми продуктами клиент пользуется. И мы имеем более ли менее целостную картину.
Также мы добавили элемент алгоритм искусственного интеллекта и реализовали модель встроенных предложений.
- По какому алгоритму работает система и за счет чего достигается ее высокая степень эффективности?
- Например, мы видим, что у компании активный оборот, она постоянно что-то покупает, но от поставщиков средства получает нерегулярно. Проанализировав эти финансовые данные, мы можем предположить, что клиенту пригодился бы очень сильно овердрафт. Именно на этом этапе клиенту и звонит наш сотрудник и предлагает наш продукт. Обычно у клиентов реакция довольно позитивная, ведь овердрафт-то им действительно нужен, а с предложением сотрудника банка, поступившем в нужный момент, им не приходится терять время на сбор документов и ожидание ответа.
Также у нас есть программа, где автоматически подсвечивается, с каким клиентом мы давно не общались и формируется выборка главных новостей в отрасли, где ведет бизнес эта компания, - от корпоративных праздников до изменений законодательства.
Опять же, если в какой-то сфере, например, в металлообработке, происходят системные изменения, то логично предположить, что и финансовое поведение компании изменится, возможно, ей потребуются какие-то новые банковские продукты. И это опять же повод позвонить клиенту и поговорить.
- За годы своей работы в «Металлинвестбанке» вы добились впечатляющего результата — стабильного увеличения корпоративного портфеля на 2 млрд рублей в год. За счет каких механизмов вы смогли это реализовать в нынешних совсем не простых условиях?
- Ключевой вклад внесло то, что сотрудники стали действительно замотивированными, им интересно работать в компании, получать высокий результат. Плюс использование точечных звонков повысило лояльность клиентов. Также «Металлинвестбанк» до 2023 года осуществлял услуги по переводу платежей за рубеж, что особенно актуально для внешнеэкономической деятельности в условиях санкционного давления. Мы разработали унифицированные предложения в этом секторе для малого и среднего бизнеса. И если сталкивались с отказом, то просто пересылали это предложение в другую компанию. Но вообще, мы внедрили подход, когда банк реально приходит клиенту на выручку, целенаправленно добивались того, чтобы компании хотели иметь дело именно с нами. Например, мы разработали систему предотвращения регуляторных рисков. Финансовое законодательство часто меняется и ЦБ регулярно обновляет параметры, которым должны следовать компании. Соответственно, каждый банк должен отслеживать транзакционную активность своих клиентов и если видит нарушения, то инициировать блокировку счетов. Это требование закона и мы его соблюдаем. Но, скажем прямо, не все компании, которые совершают подозрительные транзакции, реально собираются отмыть преступные доходы. Нередко бывает так, что компания просто не успела перестроиться под новые требования законодательства.
Наши разработки позволяют вовремя увидеть подозрительную активность еще до того момента, как потребуется обязательная блокировка счетов. В таких случаях мы связываемся с клиентом и подсказываем ему, что его действия потенциально могут нарушать законодательство и привлекать внимание, как банка, так и регулятора. Как правило, клиенты сразу же все исправляют, блокировки не происходит, а от этого выигрывают все.
- Вы делитесь своими уникальными наработками с профессиональным сообществам через колонки в деловых и ИТ-медиа, также вы оказываете компаниям менторскую поддержку, проводите консультации. Что вас к этому мотивирует?
- Я считаю, что необходимо говорить публично о том, как бороться с выгоранием сотрудников или формировать финансовую культуру, основанную не на блокировках, а на предотвращении нарушений. Конкуренция в финансовом секторе высока, и, уверен, именно за счет этого российские банки достигли такого высокого уровня развития. Время сейчас турбулентное, непростое, поэтому использование зарекомендовавших себя подходов, улучшает ситуацию в отрасли в целом и помогает банкам становиться лучше.
Автор интервью: Надежда Новопашина
Самое интересное: