Под его руководством компания, находившаяся на грани банкротства, превратилась в стабильно развивающийся бизнес
Финансовое управление давно вышло за рамки простой работы с цифрами. Сегодня это стратегическая функция, требующая технологической грамотности и глубокого понимания бизнес-процессов. Михаил Липелис, генеральный директор компании «Юваль», — яркий пример руководителя, который сумел объединить техническое мышление с финансовым управлением.
Его путь от руководителя отдела разработки до главы успешной компании показывает, как соединение разных профессиональных компетенций может дать сильный управленческий эффект. Под его руководством компания, находившаяся на грани банкротства, превратилась в стабильно развивающийся бизнес с многократным ростом оборота — результат продуманного финансового управления и технологических решений.
«Финансы не должны жить отдельно от бизнеса», — убеждён Липелис. Именно этот подход стал основой его управленческой модели. Вместо традиционного разделения на финансовый и операционный блоки он выстроил систему, в которой финансы играют активную роль в развитии компании, а не просто отражают результаты.
Профессиональная история Михаила началась на факультете информационных технологий. Уже во время учёбы он начал карьеру как разработчик программного обеспечения в крупной ИТ-компании. Через год он возглавил отдел, занимавшийся созданием решений для мэрии Москвы и Министерства экономики Московской области — автоматизация учёта и бюджетных процессов.
Понимая, что для развития карьеры необходимо разбираться не только в технологиях, но и в экономике, Липелис получил второе высшее образование — в области финансов и кредита. Это стало точкой поворота — переходом к новой профессиональной роли.
Следующим этапом стала работа в консалтинге: компания, специализирующаяся на финансовом моделировании и автоматизации бюджетирования, предложила ему позицию, позволившую объединить ИТ-экспертизу с финансами. Он участвовал в разработке финансовых систем для таких клиентов, как «Разгуляй», «Рейл Континент», «Евросеть» и КТС. Здесь он освоил анализ финансовых потоков, создание KPI, построение бюджетных моделей и внедрение ERP-систем.
Затем последовал переход в бизнес — Липелис стал финансовым директором в крупной компании пищевой отрасли, где с нуля выстроил финансово-экономический блок: от автоматизации процессов и внедрения ERP до построения системы управленческого учёта и централизации филиалов.
После десятилетия работы на позиции финансового директора он приобрёл компанию «Юваль», находившуюся в тяжёлом положении, и взял на себя полное управление. От работы с финансами он перешёл к комплексному управлению бизнесом.
Его подход основан на том, что технологии — не просто вспомогательный элемент, а неотъемлемая часть финансового управления. Вместо шаблонных решений он внедрил ИТ-инструменты, которые стали точками роста.
В «Юваль» под его руководством появилась AI-модель прогнозирования денежных потоков. Она учитывает широкий спектр факторов — от поведения клиентов до макроэкономической ситуации. Главное отличие — не опора только на прошлые данные, а использование машинного обучения для анализа взаимосвязей и адаптации к изменениям. Сценарный анализ стал частью повседневного планирования. Он позволяет заранее оценивать влияние разных внешних факторов — будь то колебания валют, изменения цен на сырьё или процентные ставки — и вовремя перестраивать финансовые стратегии.
Управление дебиторской задолженностью также изменилось: на основе анализа платёжного поведения клиентов была создана система индивидуальных условий кредитования, что ускорило поступления и снизило уровень просрочек.
Липелис разработал собственный подход — систему интегрированного финансового контроля. В её основе — переход от статичных отчётов к аналитике в реальном времени. Отклонения от бюджета теперь видно сразу, а менеджеры могут оперативно реагировать, не дожидаясь окончания отчётного периода. Классическая система финансового контроля, по его мнению, слишком инерционна. Внедрённая им модель работает в моменте, позволяет предугадывать отклонения и предотвращать последствия, а не устранять их постфактум. Бюджетный контроль тоже стал более гибким: система сразу реагирует на любые изменения и требует обоснований при риске перерасхода. Это дисциплинирует сотрудников и помогает использовать средства осознанно.
Особое внимание Липелис уделяет управлению рисками. Искусственный интеллект анализирует не только внутренние показатели, но и внешнюю среду — цены на сырьё, спрос, валютные тренды — что помогает заранее замечать угрозы и принимать меры.
Чтобы усилить связь между финансами и операционной деятельностью, он внедрил методику Integrated Financial Collaboration. Все показатели стали доступны в единой BI-системе, и каждый руководитель видит, как его решения влияют на общий результат.
Дополнительно Липелис запустил программы повышения финансовой грамотности для управленцев. Это помогло снизить необоснованные запросы на финансирование и сократить неэффективные расходы.
Формат стратегических сессий с участием всех ключевых руководителей позволил перейти от формального планирования к более гибкому подходу — с возможностью быстро перераспределять ресурсы в ответ на изменения рынка.
Пример трансформации компании «Юваль» стал яркой иллюстрацией эффективности подхода Липелиса. Он купил бизнес в кризисный момент, провёл глубокий анализ, пересобрал процессы и выстроил систему прогнозного финансового управления. Через год оборот вырос в 10 раз, через пять лет — более чем в 100. Компания стала надёжным поставщиком сырья для крупных игроков пищевой промышленности и начала экспорт зерновых и продуктов переработки.
Одним из поворотных моментов стало решение 2022 года: при росте цен на сырьё и сбоях логистики большинство компаний выбрало краткосрочные меры. Липелис же использовал сценарный анализ и AI-прогнозирование, чтобы выстроить долгосрочную стратегию. В результате были заключены контракты с гибкой системой расчётов, что позволило сократить закупочные расходы на 12% и сохранить маржу. То же касается и работы с дебиторкой: индивидуальный подход к клиентам, основанный на данных, помог избежать кассовых разрывов и укрепить оборотный капитал.
Липелис уверен: финансы должны быть встроены в бизнес, а не существовать сами по себе. «Финансы — это не тормоз бизнеса, а его двигатель, если встроить их в процессы правильно», — отмечает он.
Технологии и аналитика, по его мнению, — это не тренд, а инструмент гибкости и устойчивости. Но главное — люди. «Сильная команда — это половина успеха. Без неё никакие цифры не помогут», — говорит Липелис.
Финансовая функция в его модели становится не системой контроля, а опорой для принятия решений. Такой подход меняет корпоративную культуру и повышает эффективность бизнеса. Лидерство в финансах, по Липелису, — это умение управлять на опережение. И чем сложнее внешняя среда, тем выше ценность именно такого подхода.
Его опыт показывает: сегодня успешный финансовый руководитель — это человек с разносторонними компетенциями, способный говорить на языке технологий и бизнеса одновременно. Такой подход к финансовому лидерству, совмещающий технологическую трансформацию с развитием человеческого капитала, формирует новый стандарт в профессии — стандарт, который будет все более востребован по мере усложнения бизнес-среды и роста неопределенности на глобальных рынках.
