Во всем мире набирают обороты японские технологии lean - бережливое производство. Одни называют производственную модель лекарством для страны и объясняют фиаско на предприятиях неумелым подходом по внедрению. Другие убеждены - России прозападные новшества нужны как в петровки варежки.
Во всем мире набирают обороты японские технологии lean - бережливое производство. Одни называют производственную модель лекарством для страны и объясняют фиаско на предприятиях неумелым подходом по внедрению. Другие убеждены - России прозападные новшества нужны как в петровки варежки.
Откуда ноги растут
Жил-был Тайити Оно. Он работал в японской корпорации по производству автомобилей Toyota. Будучи инженером, Тайити Оно пытался усовершенствовать процесс изготовления машин. Японцу удалось придумать свою методику решения проблем – «канбан». По мнению Тайити Оно, любая система, будь то банк, завод или социальная служба несет потери из-за лишних запасов на складе, дефектов в продукции, ожиданий, ненужных перемещений. Если понять, где скрыты потери, то можно не только улучшить качество работы, но и повысить уровень мотивации персонала. Оказалось, чтобы сдать заказ в срок и с наименьшим браком, необходимо придерживаться нескольких нехитрых правил. Одно из них призывает к борьбе с «потерями». В 1950 году идея Тайити Оно выглядела фантастическим абсурдом. Но корпорация рискнула попробовать внедрить новации. Подход Тайити Оно привел предприятие к успеху, а сам японец стал руководителем компании.
Сейчас бережливое производство введено на всех японских предприятиях. Каждый из сотрудников в обязательном порядке вносит предложения по улучшениям на производстве – кайзенам. На «Тойоте» от рабочих поступает по 15 предложений в год, на «Хонде» - рабочие предлагают новшества еженедельно. В «Тойоте» большое внимание уделяется обучению и мотивации персонала. Для «новеньких» читается теория, а потом проводятся спецтренировки. Причем, занятия четко организованы. Пройти курсы спустя рукава, для галочки, не получится. Каждый руководитель в Японии заинтересован в конкурентоспособности своей компании, поэтому обучение проводится не от случая к случаю, а системно. Периодически на предприятии проходят собрания бригад, где рабочим выставляют оценки и называют лучшие производственные участки. По отметкам начисляется зарплата. Таким способом среди сотрудников поддерживают здоровую конкуренцию и стремление к совершенствованию.
На «Тойоте» до сих пор действует красная кнопка, изобретенная Тайити Оно. Благодаря ей, рабочий, обнаружив на линии брак, в любой момент может остановить производство. Специальное табло, на котором загорается индикатор, сигнализирующий о проблеме, есть на каждом участке. Передавать брак на предприятии запрещено. Причем за дефект провинившегося сотрудника не наказывают. Наоборот, рабочего поощряют премией и хвалят.
По мнению ученых, очень важно, чтобы персонал на производстве испытывал радость. «Мозг человека так устроен , - говорят японские психологи, - если однажды он испытал эйфорию, то стремится снова и снова испытать это чувство". Так, рабочие добровольно попадают в приятную эмоциональную ловушку. Счастливый и довольный персонал – один из инструментов по улучшению качества продукции.
В течение 60-ти лет идеи «бережливого производства» в Японии проникли в сферы торговли, коммунальное хозяйство, здравоохранение и даже государственное управление.
Как японские технологии спасли отечественный автопром
После того, как японский завод «Тойота» со своей концепцией бережливого производства стал передовиком мирового автопрома, японский тип мышления решили попробовать внедрить и в России.
Приверженцы японской методики утверждают, российское производство нуждается в улучшениях. Причин для преобразований много: высокая себестоимость продукции, устаревшее оборудование и технологии, нехватка рабочей силы. Ухватившись за спасительную соломинку, систему бережливого производства стало внедрять акционерное общество «КАМАЗ». С 2006 по 2011 гг. «бережливой» концепции обучилось 100% персонала. Из 400 тыс. предложений-кайзенов, внедрено – 313 тыс. и реализовано 7 тыс. проектов. Успехи не заставили себя ждать. Экономический эффект превзошел все ожидания – предприятие заработало 14 млрд. рублей. Получилось, что каждый рубль затрат окупился ста рублями прибыли.
Российское производство охватил бум по внедрению идей Тайити Оно. В октябре «АвтоВАЗ» объявил, что с 2014 года будет отправлять всех сотрудников в единый корпоративный отпуск. Руководители объясняют, единое время отдыха для сотрудников – часть программы по экономической стабилизации на предприятии. «АвтоВАЗ» решился на такой шаг, проанализировав опыт японско-франзуского альянса Renault-Nissan». На три недели завод полностью оставит производство машин. На предприятии займутся ремонтом помещения и оборудования. Принесет ли такое новшество реальную пользу, покажет время.
Эй, вы, там, наверху!
Впервые с производственными системами я столкнулась на московском заводе железобетонных изделий (ЖБИ). По правилам компании «новеньких» сотрудников в обязательном порядке обучают концепции бережливого производства, вне зависимости от того, в каком отделе ты работаешь – маркетинге или в цехе. Так я оказалась на стройке.
Среди «счастливчиков» было 5 человек, непосредственно имеющих отношение к производству: мастера по изготовлению дверей, рабочие с цементного завода и даже руководитель департамента по персоналу.
Объяснив разношерстной публике основные положения теории о производственных системах, нас передали тренеру. Он раздал секундомеры и бланки стандартизированной работы. Участком, для мониторинга был выбран шестой этаж строящегося дома.
Фото Юлии Кириной
В течение двух недель мы наблюдали за монтажом плит и записывали свои измерения в специальные таблицы. Чтобы сдать дом в срок, строители должны монтировать по 77 плит в день, на самом деле рабочие успевали выполнить меньше половины от требуемого объема – только 22 плиты. Выяснилось, что работу тормозит отсутствие элементарных вещей – инструментов, плана работы, деталей на складе.
Не соблюдались правила охраны труда - монтажники работали на высоте без страховки, не закрывались решетками вентиляционные люки.
Фото Юлии Кириной
Кроме того, между прорабами и простыми рабочими не было контакта. Например, у строителя сломалась измерительная рулетка. Рулетка нужна для измерения качества монтажа. Он сообщает об этом руководителю - тот его игнорирует. В итоге строитель продолжает работать втихушечку, полагаясь «на авось и так сойдет». Или нет схемы по монтажу плит. Рабочие по цепочке извещают о проблемах на стройке и не получают положительного ответа. Снова монтируют на глазок. Замкнутый круг. Работать в таких условиях не просто. Сложно вдвойне, если руководитель не заинтересован в реальных усовершенствованиях на предприятии.
Фото Юлии Кириной
На нашей стройке были случаи, когда из-за отсутствия плана, плиты перекрытий меняли местами. Если «ошибочную» плиту вовремя замечали совестливые рабочие, то ее демонтировали. Исправить оплошность было невозможно, когда на «браке» уже стояло несколько этажей.
В конце обучения нам предстоял серьезный экзамен - внести предложения по улучшению производительности труда. Какие новшества могут внедрить люди, не имеющие технического образования и опыта в сфере строительства? Мы навели порядок на площадке, закрыли люки, распечатали план.
Существенно ускорить темп строительства у нас не вышло.
Но бывают и другие истории, когда такие же, некомпетентные люди, буквально переворачивают производство вверх дном.
«Когда к нам на предприятие пришли ребята на курсы по производственным системам, то развернули все станки на 180 градусов», - рассказала Екатерина Сыроева, мастер завода по изготовлению дверей. По ее словам, участники проекта посчитали, что таким способом двери будут выпускать быстрее.
«То ли экспериментаторы ошиблись в расчетах, то ли вообще их не делали, - говорит Сыроева, - но нововведения едва не остановили весь цех. Рабочим пришлось работать левой рукой, а не правой. Два человека, согласно все тем же подсчетам, оказались «лишними» и их пришлось уволить».
…
- Сколько человек здесь работает? – С бригадиром - десять. А без бригадира? – А без бригадира вообще никто не работает. Анекдот о российской производственной системе. До тех пор, пока в стране не изменится поведение управленцев и не перестроится тип мышления, внедрение любых новшеств останется пустой тратой времени.
Самое интересное: